Le monde actuel impose de nouveaux défis. En règle générale, nous affrontons les défis en équipe ! Mais nous avons pu constater que les organisations du 20ème siècle, caractérisées par une hiérarchie et une spécialisation forte, ne sont pas bien adaptées afin de répondre à la complexité et au rythme du 21ème siècle.
C’est pour cela que le Général Stanley McChrystal a adapté l’organisation de la Task Force (TF) qui avait pour mission de combattre Al Qaida en Irak et a développé son approche – l’équipe d’équipes ! Voici son explication :
Le monde des organisations est actuellement confronté à un changement fondamental avec l’émergence de réseaux non hiérarchisés, comme Al Qaida ou dans un autre registre les gilets jaunes. Cette structure « non conforme » est un défi pour nos organisations hiérarchisées, car elle n’est pas basée sur le même modèle de fonctionnement.
Afin de traiter avec ses organisations, il nous faut nous transformer. Ce changement n’a rien de technologique ou de tactique, mais c’est l’architecture-même de nos organisations et de notre culture qui doit être adaptée ; en résumé, notre approche du management.
Notre organisation est basée sur une culture de la discipline et du réductionnisme comme la majorité des organisations militaires depuis très longtemps. Il en va de même pour beaucoup d’entreprises depuis la révolution industrielle. Cette organisation exige que chaque personne se spécialise dans un domaine particulier. Le chef d’équipe est responsable pour le contrôle et les décisions — il est le spécialiste de la conduite.
Mais voilà, les différentes révolutions technologiques de ces dernières années ont créé un monde plus interdépendant et rapide. Elles ont créé un monde complexe.
Complexe n’est pas compliqué ! Un problème compliqué peut demander beaucoup d’effort, mais il reste prédictible, alors qu’un problème complexe, malgré une augmentation des informations, reste imprédictible à long terme. La rapidité et les interdépendances ont rendu notre monde imprédictible.
Cette imprédictibilité est fondamentalement incompatible avec une approche managériale basée sur le réductionnisme, la planification et la prédictibilité. Cet environnement demande une nouvelle approche.
Malgré une croyance profonde, la prédiction n’est pas le seul moyen d’affronter une menace. Une autre approche, plus efficiente, consiste à développer la résilience et l’apprentissage pour faire face à l’inconnu.
La poursuite de l’efficacité dans les organisations réduit la flexibilité et la résilience. Pour se confronter au monde complexe, il faut rechercher l’adaptabilité avant tout ! Nous devons adopter une organisation en réseau !
Les structures hiérarchisées séparent la conduite et la réalisation. C’est excellent pour exécuter des tâches définies et planifiées. Une organisation d’équipe est moins efficace, mais plus adaptable à son environnement.
Les moyens de communication moderne permettent de mettre en réseau les informations et les connaissances de beaucoup de participants, bien plus que pouvait le faire précédemment un manager. Les résultats du réseau [bottom-up] sont mieux adaptés à l’environnement que les ordres venant de la hiérarchie [top Down].
La mise en réseau des équipes, ainsi que la mise en œuvre des solutions émergentes du réseau permettent d’obtenir une excellente adaptabilité mais ne sont pas assez efficientes pour traiter avec la complexité. Une des principales restrictions est la taille de l’organisation. Il est impossible de faire travailler l’ensemble des collaborateurs dans une équipe, il faut alors développer une organisation d’équipe d’équipes !
Faire travailler ensemble, vers un objectif commun, plusieurs équipes n’est pas une chose facile ! Les besoins de coordination dus à l’interdépendance des équipes sont importants. Afin de réduire ces besoins, il faut que les membres comprennent l’ensemble du système, avec ses interactions mais pas seulement ses propres tâches dans l’organisation.
Pour une organisation de type traditionnel, ce changement est très difficile et demande un effort pour créer une « conscience commune ».
Une conscience commune c’est également créer des processus et des espaces physiques pour partager les informations. Souvent, les organisations traditionnelles recherchant l’efficacité ont créé des barrières dans le partage de l’information qui empêche la compréhension systémique entre les membres de l’organisation.
Créer la transparence et le partage de l’information à l’échelle désirée requiert non seulement de revoir l’organigramme, mais également de repenser l’ensemble des procédures et de la culture. Une réunion journalière entre l’ensemble de parties prenantes permet de créer le « cœur » de ce changement. Cela permet l’échange d’informations et offre la possibilité de participer.
La collaboration entre les équipes est essentielle pour la réussite, mais la collaboration requiert plus que la compréhension du système. Cela demande de la confiance entre les équipes et envers l’organisation.
Afin de créer la confiance indispensable, un programme d’échange apporte une grande plus-value. Ces échanges doivent avoir pour but d’augmenter la compréhension entre les équipes, la confiance est émergente de la compréhension.
La technologie de conduite et de contrôle (C2) a créé plus de contrôles physiques sur les subordonnés que nécessaire car elle permet un contrôle sans précédent des managers sur les activités de ses collaborateurs. Cependant, la rapidité et l’interdépendance rendent le contrôle inefficace alors qu’une conscience partagée entre tous permet de réduire l’impact de ces deux éléments.
Une approche efficiente pour traiter avec les opportunités et les menaces nécessite de donner l’opportunité aux collaborateurs de prendre des décisions sans l’aval de la hiérarchie. Car les individus et les équipes sont plus proches des opportunités pour prendre les décisions et avoir une organisation qui agit de façon décisive.
Comme nous pouvons le ressentir, le monde a changé. Beaucoup de façons de conduire et de s’organiser sont dépassées. On demande souvent aux chefs un niveau de connaissance irréaliste qui le contraint au micro management inefficace.
Les chefs doivent avoir une approche adaptée, qui consiste à contrôler, mais ne pas agir directement sur le travail. Lorsqu’une erreur est constatée, il faut agir sur le collaborateur. Comme dans le jardinage, il faut préparer le terrain. Cette préparation est obtenue par la formation des collaborateurs.
La réussite de cette approche est basée sur deux piliers : la conscience partagée et la prise de décision au plus bas échelon. Afin de réussir sa mise en place, un travail de préparation est nécessaire afin de faire comprendre à l’ensemble de l’organisation les tenants et aboutissants de cette approche.
Team of teams, un New York Times Bestseller, a été écrit en 2015 par le Général Stanley McChrystal. Cet article en est le résumé. J’ai lu ce livre suite à une discussion avec un Colonel EMG à propos de l’organisation de son école. C’est lui qui m’a conseillé cette lecture.
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