La sélection des cadres est très importante pour l’armée. De cette sélection dépend l’ensemble de la crédibilité de l’armée, en temps de paix comme à l’engagement. Les méthodes de sélection actuelle se concentrent sur les aptitudes actuelles des futurs cadres. Pour cela les fonctions de cadres ont été décomposées en compétences requises et les postes sont attribués aux aspirants qui les possèdent sur le moment. Mais elles ne correspondent pas nécessairement à celles requises pour l’engagement. De plus, le 21ème siècle nous a démontré que l’environnement sécuritaire est devenu complexe, volatile et donc imprévisible. Le système de sélection basé sur les compétences à l’école de recrue ne suffit plus pour assurer le recrutement correct des futurs leaders.
Afin de relever le défi du recrutement des cadres, les responsables doivent plutôt se concentrer sur le potentiel, c’est-à-dire la capacité pour un individu de s’adapter aux évolutions constantes de l’activité et de progresser dans un nouveau rôle plus difficile dans un environnement de plus en plus complexe. Le système de sélection ne doit pas reposer sur l’évaluation des capacités physiques ou intellectuelles, l’expérience ou les compétences, mais sur le potentiel.
Les experts distinguent quatre ère dans l’évolution des recherches de talents. La première ère, qui a duré des millénaires, était celle où les qualités recherchées étaient la force et la santé. La deuxième mettait en avant l’intelligence, l’expérience et les performances passées. L’intelligence était définie par des tests de type QI, les expériences par le parcours passé et les performances passées par l’analyse des recommandations et du parcours scolaire. La troisième ère était basé sur des critères et des compétences spécifiques permettant de prédire une excellente performance aux postes pour lesquels ils étaient recrutés. Elle a été développée car les évolutions technologiques et la convergence des secteurs d’activité avaient complexifié les emplois, rendant souvent les expériences et les performances passées peu pertinentes.
Aujourd’hui voit l’émergence de la quatrième ère où les évaluations et le recrutement sont basés sur le potentiel. Car dans le monde complexe et imprévisible dans lequel nous vivons les compétences clés de notre période ne correspondent pas forcément avec celle requise pour le futur. La question est donc de définir si le futur cadre a les compétences requises, mais de savoir s’il a le potentiel d’en acquérir de nouvelles.
Malheureusement, le potentiel est beaucoup plus difficile à déceler que les compétences. De plus, trois facteurs vont influencer le nombre de talents potentiellement à disposition pour l’armée : la mondialisation, la démographie et les réservoirs de talents.
La mondialisation a une impacte, car notre armée est en concurrence avec le monde de l’économie et d’autres institutions d’état. Dès lors, les potentiels cadres peuvent choisir de faire de l’avancement. De plus, les carrières internationales sont devenues monnaie courante dans notre société et qu’un cadre qui décide de continuer sa carrière civile à l’étranger et perdu pour l’institution militaire.
L’incidence de la démographie est également importante, car lors du recrutement des cadres à 20 ans, il faut avoir prévoir les besoins pour l’armée. En cas de diminution du nombre d’hommes âgés de 20 ans, le pourcentage de cadre à former augmente pour 100 habitants. Si la démographie n’est pas prise en compte, l’armée pourrait être confrontée à une pénurie de cadres supérieurs ou de devoir réduire les effectifs pour les faire correspondre aux nombres de cadres.
Le développement du réservoir de talent est primordial pour l’armée. Il faut avoir suffisamment de cadres, mais également les garder ! Sur les trois facteurs, il s’agit du seul que l’armée peut influencer. Mais comme pour la mondialisation, elle se partage le réservoir avec l’économie civile. Dès lors, les bonnes relations entre l’armée et le monde civiles sont nécessaires, voire essentielles, pour garantir le développement de ses cadres et ne pas perdre l’investissement en temps et en argent de la formation.
Si l’on combine les trois facteurs, on aboutit à une guerre des talents qui posera un défi considérable. En revanche, si l’on apprend dès aujourd’hui à repérer le potentiel, à garder les personnes qui le possèdent et à créer des conditions pour aider les meilleurs éléments à s’améliorer, l’armée pourrait tirer profit d’opportunité extraordinaire.
La préoccupation de recruter de bons cadres n’est pas nouvelle, mais la plupart des programmes de sélections sont en réalité des programmes s’adressant aux personnes ayant déjà fait leurs preuves et qui sont donc pressenties pour avoir les meilleures chances de réussite à l’avenir.
Le premier indicateur de potentiel est la motivation définie comme suit : un engagement indéfectible à exceller dans la poursuite d’objectifs non égoïstes. Les hauts potentiels ont beaucoup d’ambition et veulent laisser une trace, mais ils aspirent également à de grands objectifs collectifs, font preuve d’un sens profond d’humilité et cherchent à s’améliorer dans tout ce qu’ils font. La motivation est une qualité stable et souvent inconsciente. Alors si une personne est motivée par intérêt personnel, cela a peu de chance de changer dans l’avenir.
Le deuxième est la curiosité : l’envie de rechercher de nouvelles expériences et connaissances et d’obtenir des retours objectifs, ainsi que la disposition à apprendre et à évoluer.
La troisième est la perspicacité : la capacité à recueillir et à comprendre des informations qui ouvrent de nouveaux horizons.
La quatrième est l’engagement : le don d’utiliser les émotions et la logique pour communiquer une vision convaincante et tisser des liens.
Là cinquième, et dernière, est la détermination : les moyens de se battre pour des objectifs difficiles, malgré les défis, et de rebondir face à l’adversité.
Il est évident qu’il ne faut pas remettre en doute complètement en doute les manières d’évaluer les candidats que nous avons élaborées au fil des années. Dès lors, dans le cadre d’entretien et de contrôle des acquis, il faut être attentif aux compétences suivantes : L’intelligence en tenant compte du parcours scolaire, les valeurs afin de s’assurez que le candidat partage les mêmes valeurs que l’armée et les aptitudes au leadership. Les aptitudes au leadership peuvent être pertinentes, mais cela va dépendre de la future fonction du candidat, voici huit aptitudes : orientation stratégique, connaissance du rôle de l’armée, orientation sur l’atteinte du but, passion de servir, collaboration et l’influence, développement de l’armée, direction d’équipe et la conduite du changement.
Mais comment savoir si le candidat a du potentiel ? Premièrement en creusant dans son histoire personnelle et professionnelle. Rechercher des signes indiquant qu’il croit à l’amélioration individuelle, aime véritablement apprendre et est capable de se réajuster après un faux pas.
Lors de l’entretien, vous pouvez poser des questions orientées, comme :
- Comment réagissez-vous lorsque quelqu’un vous pose un défi ?
- Comment demandez-vous aux autres des retours sur votre équipe ?
- Que faites-vous pour enrichir votre réflexion, votre expérience ou votre développement personnel ?
- Comment encouragez-vous l’apprentissage dans votre équipe ?
- Quelles mesures prenez-vous pour appréhender l’inconnu ?
Demandez toujours des exemples concrets et poussez aussi profondément que possible. La présence durant l’entretien de personne expérimentée qui travaille à plein temps dans divers échelons apporte une plus-value pour l’entretien et la confiance dans le système de sélection des cadres.
Comme nous l’avons abordé au début de cet article, le problème pour l’armée et également de garder les talents. La capacité à constituer et à retenir de bonnes équipes est un facteur clé pour le succès futur de l’armée. Contrairement à la pensée populaire, pousser les hauts potentiels sur une voie toute tracée n’accélérera pas leur développement, mais leurs données des rôles difficiles, oui !
Il est impératif d’identifier et de faire évoluer les personnes présentant un haut potentiel. Il faut rechercher des cadres déterminer à exceller dans la poursuite d’objectif difficile, suffisamment humble pour placer les intérêts du groupe avant leurs besoins individuels, dotés d’une curiosité insatiable qui les pousse à explorer de nouvelles idées et de nouvelles pistes, faisant preuve de perspicacité qui leur permet de déceler des connexions que d’autre de voient pas, fortement engagées dans leur travail et envers les personnes qui les entourent, et déterminés à surmonter les échecs et les obstacles.
Les hauts potentiels sont stimulés par trois choses : l’autonomie, la maîtrise et la finalité et la reconnaissance. Tous le monde, en particulier les étoiles montantes, attendent que leur travail soi reconnu à la hauteur de leur contribution ou de leur effort et qu’elle soit comparable à celle des personnes qui effectuent un travail similaire. Mais il faut également donner de l’autonomie et de leurs données des possibilités de développement qui leur feront sortir de leur zone de confort.
Article
Texte adapté pour le monde militaire par maverick leadership.
La recherche des talents au 21ème siècle – pourquoi le potentiel est aujourd’hui plus important que l’intelligence, l’expérience et les « compétences », par Claudio Fernandez-Araoz, Harvard business review, décembre-janvier 2015.
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