| Contexte | Problématique | Solution |
| Dans l’univers structuré du leadership, le rôle de commandant en second est souvent mal compris et sous-estimé, réduit à une fonction de support administratif. | Cette perception simpliste cache la complexité et l’importance cruciale du poste, où le commandant en second doit non seulement soutenir le commandant, mais également influencer positivement la culture de l’unité, tout en gérant des interactions délicates et en préservant l’efficacité opérationnelle. | À travers une série d’anecdotes et de réflexions stratégiques, l’article met en lumière comment un commandant en second efficace utilise son intelligence émotionnelle, sa compétence et sa compréhension nuancée des dynamiques de leadership pour surmonter les défis et catalyser le succès de l’unité. |
Le but de cet article est de mettre en avant l’un des postes que je juge comme étant le plus difficile en leadership : servir en tant que commandant en second. Pour être clair, servir en tant que commandant en second n’est pas aussi simple que d’assumer le commandement. Être vraiment le commandant en second implique de servir de conseiller de confiance du commandant, d’agir comme agent de liaison avec les unités supérieures et adjacentes, de gagner le respect des chefs de section afin que les tâches dont lesquels vous avez besoin d’eux soient exécutées sans résistance. Et gagner la confiance des sous-officiers de afin qu’ils aident à la fois à exécuter et à faire respecter ce que vous devez faire. Alors, qu’est-ce qui est difficile dans le fait d’être vraiment le commandant en second ?
Peu de gens vous verront comme le commandant en second
Le défi, à la base, est que peu de personnes dans la compagnie, à l’exception du commandant, vous verront véritablement comme leur commandant en second. Bien sûr, la plupart comprennent que vous êtes le premier dans la succession de commandement, mais en dehors de cela, beaucoup perçoivent le rôle comme étant purement un travail d’état-major au lieu d’un poste de conduite.
Pour beaucoup, les tâches du commandant en second consistent gérer les tâches administratives et de marche du service. C’est un travail souvent ingrat, effectué dans un monde de listes de contrôle et de bureaucratie qui existe entièrement pour soutenir le commandant de compagnie.
Mais cette représentation est réductrice et ne met pas en exacerbe les tâches les plus importantes « du remplaçant ». Le commandant en second soutient la compagnie et pas seulement le commandant. Il influence la culture de la compagnie, et à l’exécution des intentions du commandant et prend soin des soldats en conseillant le commandant.
Le problème
La perception erronée du rôle du second se manifeste souvent dans le ressentiment des chefs section à son égard : soit en faisant respecter un délai, soit en édictant des nouvelles directives de marche du service. Ce ressentiment se fait jour sous la forme d’un langage corporel résistant ou par des déclarations telles que « ce n’est pas à vous de faire en sorte que cela s’exécute ».
Certains peuvent considérer cette résistance comme un moment où le second devrait impliquer le commandant afin de clarifier comment les choses devraient fonctionner avec le chef de section. Je ne suis pas d’accord ! Cette manière ferait à la fois apparaître le second comme un incompétent et renforcerait l’idée que le rôle n’est que « bureaucratique ». J’attends, bien sûr, des chefs de peloton des commentaires francs au second, mais il est de la responsabilité du second d’apprendre les idiosyncrasies des chefs de section afin qu’il ou elle puisse mieux les influencer vers l’accomplissement de la mission.
Au lieu de dépendre de l’autorité du commandant, un bon second doit expliquer en quoi les délais ou les tâches vont avoir une influence positive sur l’unité. Ce n’est pas une tâche facile, et il faudra très probablement quelques ajustements par rapport à la façon dont le second fonctionnait en tant que chef section. Le second n’a ni le pouvoir de punir ni le pouvoir de récompenser, et par conséquent, il doit compter sur sa réputation de compétence et son intelligence émotionnelle pour accomplir efficacement ses tâches.
Oui… mais pourquoi ?
Pourquoi le second devrait il faire cela ? Pour son propre développement avant de devenir commandant ? Pour une récompense de l’échelon supérieur ? Le plus important est que lorsque les chefs sections font confiance et respectent le second, l’unité devient plus efficace. Il y aura des situations durant l’instruction de base, les services d’instructions en formation et durant l’engagement où le commandant de compagnie sera absent et que le second devra conduire. Le chef section obéira à l’unique condition que si, et seulement si, le second a gagné le respect et la confiance des chefs de peloton.
Essentiellement, un bon second doit s’efforcer d’aider le commandant à comprendre, visualiser et décrire rapidement et efficacement les problèmes et les solutions possibles pour les résoudre. De prime abord, on peut penser que le second n’est là que pour faciliter la vie du commandant.
Mais ce serait voir l’arbre, mais pas la forêt. Le but d’aider le commandant à comprendre, visualiser et décrire est de gagner du temps dans le processus de prise de décision afin de permettre des processus de planification et de raffinement parallèles plus longs. Si cela est fait efficacement, cela libérera également de l’espace cognitif pour que le commandant puisse anticiper, prendre soin des soldats et maintenir le bon ordre et la discipline dans l’unité.
Guide pratique à destination du second (et du commandant)
Alors, à quoi cela ressemble-t-il dans la pratique ? Sur le terrain, le second doit se concentrer sur les variables affectant le maintien des performances et le poste de commandement, puis, si le temps le permet, il peut aider au suivi de la situation et même au plan de manœuvre. En école, le second doit s’efforcer de générer des options sur la façon dont le commandant peut atteindre l’état final souhaité avec des propositions d’entraînement et d’instruction bien réfléchis et qui prennent en compte le besoin des sections.
De plus, le second doit s’approprier tout ce qui concerne la marche du service afin que le commandant puisse passer plus de temps à planifier à parler aux soldats et à gérer des mesures urgentes nécessaires au maintien du niveau de l’unité. Il s’ensuit donc que servir en tant que commandant en second implique d’importantes responsabilités de leadership. Il se trouve que ces responsabilités se trouvent « dans les coulisses ».
Dans un esprit de réciprocité et de générosité, un bon commandant commencera beaucoup de phrases par « Quand vous êtes un commandant, assurez-vous de faire _____ ». De plus, le commandant et le fourrier, le sergent-major doivent impliquer le second dans autant de conversations que possible afin de synchroniser les actions, les procédures disciplinaires, les décisions en matière d’effectifs, les incidents graves et les conflits de personnalités entre les cadres de l’unité.
Au final, ces conversations commandant – second développeront progressivement le second en quelqu’un qui peut à la fois gérer des problèmes de leadership plus difficiles et parler au nom du commandant avec maturité lorsque cela est justifié. Une relation commandant – second, bien gérée, apportera une synergie aux processus de l’unité et à ses Soldats.
Le mot de la fin
Le but de cet article n’est pas seulement de méditer sur la signification de ce que signifie être commandant en second, il est également de faire la lumière sur l’idée que l’effort à fournir en tant que second est tout autant sur le développement du leader que sur la marche du service. À ceux qui sont fatigués de la position, adoptez-la ! J’ai appris plus sur moi-même et sur le leadership en tant que second qu’en tant que chef section.
Mavrik Grangier
La relation commandant — second
Toute synthèse valable de ce que signifie être commandant en second doit inclure une discussion concernant la relation que le second entretient avec son commandant. Je centrerai cette discussion sur le rôle de complémentarité du binôme de commandement pour illustrer ce que fait le second, en dehors des tâches plus monotones que les gens voient habituellement est un complément au commandant d’unité — l’unité devient moins performante sans l’un ou l’autre. Pour l’illustrer, voici 4 cas « théoriques » :
Chacun d’entre nous peut évaluer ses compétences de chef militaire sur les axes de leadership (l’influence) et sur celui du management (gestion). Rares sont les personnes étant performantes dans les deux dimensions. Souvent, la situation est (cas 1) un commandant fort en leadership qui décide de prendre un second qui lui ressemble. Moins souvent (cas 2, le commandant doit prendre un second moins performant que lui en gestion et rarement [cas 3] le second est meilleur en leadership que le commandant.
Les jumeaux : quand le commandant et le remplaçant sont les mêmes.
Il s’agit d’une configuration qui est mauvaise pour l’unité. Par expérience, lorsque cette situation survient les tensions entre le commandant et le remplaçant augmenteront jusqu’à l’explosion et la création d’un environnement toxique de travail. Avec, au début, une période de haute performance, sur une courte période. Qui sera rapidement remplacée par une longue période de perte de performance qui finira par une stabilisation de longue durée de faible performance sans espoir d’amélioration.
Le groupie du commandant : quand le remplaçant est plus fiable.
Cette configuration est mauvaise pour l’unité, car le remplaçant étant plus faible dans le leadership et le management ne comble pas les faiblesses du commandant. En l’absence du commandant l’unité aura de faibles performances et les décisions seront bloquées. Au niveau des performances, l’unité aura un standard correspondant au niveau du commandant, et traversera des périodes de faible performance lors des absences de celui-ci et lorsque le commandant atteindra sa charge de travail maximale. Ce qui arrivera lorsque l’unité aura besoin de plus conduit, sans doute à l’engagement.
Le guide : quand le remplaçant est meilleur en leadership.
Cette forme peut permettre à l’unité de survivre dans une période de trouble, mais ne pourra jamais amener une haute performance. Il est facile de comprendre que les rôles de commandant et de second seront rapidement inversés avec pour seul maintien de l’ordre le rôle formel [réglementaire]. Les performances dépendront des caractères, mais ne pourront jamais être élevées.
Le binôme de commandement : quand le remplaçant est un catalyseur pour le commandant.
Il s’agit du meilleur des cas, le remplaçant doit être un élément catalyseur des performances du commandant. C’est-à-dire un élément qui permet à l’unité d’atteindre un nouveau stade de performance. J’ai connu cette configuration avec mon ancien second, le Plt Tanner. Au début, les performances sont stables, avec une tendance à l’augmentation, mais après une période d’adaptation [entre le commandant et le second], les performances augmenteront de manière significative et sans effort. Il s’agit d’avoir un second qui comble les lacunes du commandant et vice et versa.
