En tant que militaire de carrière, vous savez ce qu’il y a à faire, vous montrez aux autres comment s’y prendre et vous évaluez leurs performances. « Commander, contrôler, corriger », telles sont les règles du jeu. Votre travail consiste à conduire les militaires en formation afin qu’ils comprennent le fonctionnement de votre spécialité et qu’ils soient capables d’atteindre des normes de performances qui ont été établies sur des facteurs de succès supposément issue d’expériences.
Mais de nos jours, les caractéristiques des réponses à apporter aux menaces et aux dangers ont évolués et sont : le changement rapide, continuel et déstabilisant. Alors ce qui marchait hier n’est plus un repère pour savoir ce qui fonctionnera demain. Les nouveaux militaires de carrière n’ont simplement pas (et ne peuvent pas avoir !) toutes les bonnes réponses pour répondre aux futur défis.
Pour faire face à cette nouvelle réalité, notre armée a mise en œuvre la réforme DEVA qui a fait émerger un nouveau rôle pour les militaires de carrière qui s’éloigne du traditionnel « commander, contrôler, corriger » pour se tourner vers quelque chose de différent : un rôle au sein duquel ils fournissent un appui et des conseils plutôt que des ordres, et où les subordonnés apprennent à s’adapter à des environnements en constante évolution, de façon à libérer une énergie nouvelle, de l’initiative et de l’engagement.
En somme, le rôle du militaire de carrière a évolué et il est devenu celui d’un mentor. Il s’agit d’un changement étonnant et fondamental, et j’ai pu l’observer directement. Au cours de ces deux dernières années, le mentorat est devenu une partie intégrante de la trame d’une culture d’apprentissage au sein de l’armée – une compétence que les militaires, à tous les niveaux, doivent développer et mettre en œuvre. Il convient de noter que, par mentorat, nous entendons quelque chose de plus large que les seuls faits de contrôler le travail des militaires en formation et de leurs faires des évaluations.
Le mentorat dont nous parlons — celui qui crée une véritable organisation apprenante — est permanent. C’est une tâche dans laquelle les militaires de carrière doivent pouvoir s’investir, de manière à renforcer la culture de l’armée et de pouvoir répondre aux défis aujourd’hui comme de demain.
Un militaire de carrière-mentor pose des questions au lieu de fournir des réponses, soutient les militaires en formation au lieu de les juger et les aide à progresser, au lieu de leur dicter ce qui doit être fait. Cette conception du mentorat constitue une réelle évolution dans notre armée. Il n’est plus seulement une forme bienveillante de partage de ce que vous savez avec une personne moins expérimentée, bien que cela reste un aspect indispensable. C’est surtout une manière de poser des questions et ainsi de susciter des idées chez. Les meilleurs militaires de carrière maîtrisent les deux parties du processus — transmettre des connaissances et permettre aux autres de les acquérir par eux-mêmes —, et ils peuvent habilement faire les deux selon la situation.
C’est une chose que d’aspirer à ce type de mentorat, mais c’en est une autre que de le concrétiser au quotidien à tous les niveaux. Dans la plupart des organisations, un fossé important subsiste entre les aspirations et la pratique. Nous nous pencherons d’abord sur la façon de développer le mentorat en tant que compétence de conduite individuelle, puis comment en faire une compétence organisationnelle.
Quelle est la différence entre le mentorat et l’encadrement ?
On en est venu à utiliser de façon interchangeable les termes mentorat et d’encadrement et on confond souvent leur signification. Même si le mentorat englobe l’encadrement, il n’est pas synonyme de ce dernier. Ainsi, la portée du mentorat est bien plus grande que celle de l’encadrement.
L’encadrement est une relation à court terme dans laquelle une personne se concentre sur le perfectionnement et l’amélioration du rendement, des compétences, de l’efficacité et du potentiel d’une autre personne. Plus précisément, l’encadrement est un processus durant lequel le mentor dirige l’apprentissage et l’instruction dans le but de corriger le comportement inapproprié, d’améliorer le rendement et de transmettre des compétences dont le militaire a besoin pour assumer sa fonction.
Par conséquent, un rôle d’encadrement est principalement axé sur la fonction actuelle.
Cependant, il existe plusieurs types de relation de mentorat. L’établissement et le processus d’une relation de mentorat prennent habituellement forme dans un type particulier de relation. Le type le plus approprié dépend des objectifs que les parties prenantes, veulent atteindre.
Je veux décrire ici trois types de relations :
- Le premier type de mentorat est appelé le mentorat « formel » parce que la relation est structurée et gérée par une organisation donnée et qu’elle est fondée sur les besoins et les buts de l’organisation. On incite les gens à y participer. De plus, une formation est donnée aux deux partenaires et les résultats sont mesurés.
- Le deuxième type de relation de mentorat est dit « officieux » parce qu’il s’établit spontanément, au cas par cas. Il s’agit d’un processus de libre-choix entre une personne qui croit au potentiel d’une autre personne et un individu qui perçoit quelqu’un comme un modèle. Le processus et ses avantages ne sont pas toujours reconnus par les organisations et rarement encouragé.
- Le troisième type est le mentorat semi-formel, qui comprend toutes les qualités du programme formel, à l’exception du processus de jumelage. Il est plus souple et est offert à toutes les personnes dans le cadre des programmes de perfectionnement. L’organisation donne de la formation et des cours et favorise le jumelage en offrant aux participants des possibilités de se rencontrer et de former leurs relations de mentorat.
Le mentorat et les militaires de carrière
On reconnaît de plus en plus l’importance de créer un environnement d’apprentissage qui garantit aux militaires de se perfectionnent grâce à la mise en pratique des connaissances acquises et d’en tirer des enseignements par l’expérience. Un tel environnement d’apprentissage permet aux futurs chefs de s’adapter et d’être réceptifs aux changements internes et externes. De plus, il leur permet d’encourager leurs subordonnés à se pencher sur de grandes questions, à faire preuve de pensée critique et à proposer des idées novatrices et à tenir des débats sur ces dernières dans le but de contribuer à l’efficacité de l’armée.
En participant au perfectionnement des militaires en formation, en matière de leadership, de spécialiste de leur fonction et à leur développement personnel, les militaires de carrière, à titre de mentors, reconnaissent que le mentorat est une capacité d’apprentissage qui permet d’améliorer les aptitudes des futurs chefs. De plus, en fournissant la relation de mentorat appropriée, les militaires de carrière, dans leur rôle de mentor, s’assurent que les futurs chefs possèdent les « capacités » qui sont nécessaires à l’efficacité de leurs engagements aux profits de l’armée.
Par conséquent, le mentorat est un processus d’apprentissage et un outil de perfectionnement en leadership éprouvé. En fait, pour être efficace, le mentorat ne peut être séparé du rôle essentiel du perfectionnement. Le processus de mentorat, en termes de perfectionnement, convient à l’amélioration continue des subordonnés et des futurs cadres.
Pas aussi facile que ça !
Pour les militaires de carrière qui sont habitués à régler les problèmes en disant aux militaires en formation ce qu’ils doivent faire, une approche par mentorat semble souvent trop « soft » et « idéaliste ». De plus, cela peut les mettre mal à l’aise, car cela les prive de leur outil de conduite habituelle. Ils adoptent alors une posture négative et, livrés à eux-mêmes, ils ne s’y essaieront peut-être même pas. « Je suis trop occupé », diront-ils, ou « Ce n’est pas la meilleure façon d’employer mon temps et celui des militaires en formation », ou encore « Les recrues et les cadres dont j’ai la responsabilité ne sont pas ouverts au mentorat ».
Bien mentorer peut être difficile, même pour les plus compétents et les mieux intentionnés. En effet, voici à peu près comment se déroulent souvent les relations entre le mentor et le mentoré. Le mentor commence par une question ouverte, du type : « Comment les choses se déroulent elles, selon vous ? » Ce qui provoque invariablement une réponse très différente de ce à quoi il s’attendait. Il reformule donc la question, mais cela ne suscite pas non plus la réaction souhaitée.
Avec une certaine gêne, il se met à poser des questions orientées, telles que : « Ne pensez-vous pas que telle solution conviendrait mieux ? » Cela a le don de mettre le militaire en formation sur la défensive et il devient alors encore moins probable qu’il donne la réponse espérée. Finalement, sentant que la conversation ne va nulle part, le mentor passe en mode « expliquer » pour arriver à la conclusion. À la fin le militaire en formation n’a rien appris sur la situation ni sur lui-même. Ce genre de « mentorat » est trop fréquent et il freine l’armée dans sa tentative pour devenir une organisation apprenante.
La bonne nouvelle, toutefois, c’est que, avec les outils et l’assistance appropriés, une méthode sensée, et beaucoup de pratique et de feed-back, presque tout le monde peut devenir un meilleur mentor et ainsi contribuer à la mission de l’armée.
Différentes façons d’aider
Pour amener les militaires de carrière à réfléchir sur le mentorat, je souhaite leur présenter un outil simple. L’un des axes indique les informations, les conseils ou l’expertise qu’un mentor introduit au cours de ses échanges avec le mentoré ; l’autre indique l’énergie et la motivation qu’il suscite en faisant émerger les propres idées et solutions de cette personne.
En haut à gauche, dans le quadrant nr°1, figure le mentorat directif, qui se passe principalement par le biais du mode « expliquer ». Tout le monde sait à quoi s’attendre, ici : un militaire de carrière possédant des années d’expérience la partage de bon gré avec un militaire en formation débutant, lequel l’écoute attentivement, espérant absorber autant de connaissances que possible.
Cette approche comporte beaucoup d’avantages, mais elle a aussi des inconvénients. Parce qu’elle consiste à indiquer quoi faire et comment le faire, elle libère peu d’énergie ; en fait, elle peut même réduire son niveau d’énergie et sa motivation. Elle suppose également que le supérieur sache des choses que le militaire en formation ignore — ce qui ne se vérifie pas toujours. De plus, parce qu’elle permet aux militaires de carrière de continuer à faire ce pour quoi ils ont toujours excellé (résoudre les problèmes des autres), elle ne contribue guère à renforcer les capacités d’apprentissages.
Cela dit, le mentorat n’est pas toujours la solution. Il peut arriver que tous les membres de l’équipe effectuent leur travail de manière efficace, et la bonne approche pour les gérer est de les laisser tranquilles. Cette approche, qui se nomme le laissez-faire, apparaît dans le quadrant nr°2.
En bas à droite, dans le quadrant nr°3, se trouve le mentorat non directif, qui repose sur l’écoute, le questionnement et l’absence de jugement. Les militaires de carrière s’efforcent ici de tirer parti de la sagesse, de la réflexion et de la créativité des personnes qu’ils suivent, afin qu’ils apprennent par eux-mêmes à résoudre les problèmes et à faire face à des situations difficiles.
C’est une approche qui peut être extrêmement stimulante pour ceux qui sont en formation, mais qui ne vient pas naturellement à la plupart des militaires de carrière, lesquels ont tendance à être plus à l’aise en mode « expliquer ». De plus cette approche présuppose que le militaire en formation dispose du temps et des ressources nécessaires pour son auto-apprentissage.
En haut à droite, dans le quadrant nr°4, se trouve le mentorat situationnel, qui représente la zone idéale. Tous les militaires de carrière devraient aspirer à devenir des experts en mentorat situationnel, ce qui, comme son nom l’indique, suppose de trouver un juste équilibre entre les styles directifs et non directifs en fonction des besoins spécifiques du moment.
LE MODÈLE BROP (ou GROW)
L’un des meilleurs moyens de mettre en œuvre le mentorat situationnel, consiste à essayer de dialoguer en se servant du modèle BROP qui comprend quatre étapes. Il est facile à saisir, mais plus difficile à pratiquer, car cela nécessite que vous vous entraîniez à penser différemment votre fonction en tant que militaire de carrière. Voici les étapes de ce modèle :
- En premier, le « But ». Lorsque vous commencez un entretien avec un militaire en formation, définissez exactement ce qu’il désire accomplir dans l’immédiat ce qu’il veut obtenir ? Non pas quels sont ses objectifs à long terme, ou ses tâches, ou sa fonction dans l’unité, mais ce qu’il espère retirer de cet échange en particulier ? Les gens ne le font pas de manière naturelle dans la plupart des entretiens, et ils ont souvent besoin qu’on leur donne un coup de pouce. Une bonne façon de commencer est de demander quelque chose comme : « Quand vous franchirez la porte de ce bureau, que voulez-vous avoir que vous n’aviez pas déjà ? ».
- Ensuite, passez à la deuxième étape « Réalité ». Posez des questions liées à quoi, quand, où et qui, chacune d’elles obligeant à redescendre sur terre et à se concentrer sur des faits. Cela ramène la conversation sur le plan du réel et la rend plus constructive. Vous remarquerez que nous n’avons pas mentionné pourquoi. En effet, demander pourquoi oblige les gens à examiner des raisons et des motivations plutôt que des faits. Ce qui peut conduire à des jugements ou à des tentatives d’autojustification, les uns comme les autres risquant d’être contre-productifs. Au cours de cette étape, une bonne question à poser, car bien ancrée dans le réel, est : « Quelles sont les choses essentielles que nous avons besoin de savoir ? » Faites bien attention à la façon dont les gens réagissent. Omettent-ils quelque chose d’important ? Parlent-ils de problèmes d’ordre technique, mais en oubliant le côté humain de l’équation ? Ou l’inverse ? Lorsque vous demandez aux gens de prendre leur temps et de penser avec cette méthode, ils se perdent souvent — puis un déclic se produit et ils se lancent, s’attaquant au problème avec un regain d’énergie et une perspective nouvelle. Cette étape est cruciale, car elle empêche les mentorés de négliger des variables pertinentes et de tirer des conclusions trop rapidement. Votre travail consiste ici à soulever les bonnes questions, puis à vous effacer.
- Lorsque vous aurez atteint une vision claire de la situation, vous pourrez passer
- À la prochaine étape : « Options ». Lorsque les gens viennent vous trouver, ils se sentent souvent coincés. « Je ne peux rien faire », disent-ils. Ou : « Je n’ai qu’une option possible. » Ou encore : « Je suis écartelé entre A et B. » À ce stade, votre tâche consiste à les aider à avoir une réflexion plus large et plus approfondie. Pour élargir la discussion, il faut parfois de demander quelque chose d’aussi simple que : « Si vous étiez le chef de l’Armée, que feriez-vous ? » Vous seriez surpris de voir à quel point beaucoup de gens trouvent cette question libératrice — et avec quelle rapidité ils se mettent alors à penser de manière nouvelle et fructueuse. Une fois qu’ils ont élargi leur point de vue et découvert de nouvelles options, votre travail consiste à les inciter à approfondir leur réflexion, peut-être en les encourageant à explorer les avantages, les inconvénients et les risques de chacune d’elles.
- Ensuite, vous pouvez passer à la « Prochaine étape ». En général, cette étape n’arrive pas non plus de manière naturelle dans les entretiens, donc, une fois encore, la plupart des gens auront besoin d’être aidés. Cette étape comporte en fait deux parties, chacune impliquant un sens différent. Dans la première partie, vous demandez : « Qu’allez-vous faire ? » Cela encourage la personne que vous mentorez à examiner le plan d’action spécifique ayant émergé de votre discussion.
Si l’entretien s’est bien déroulé, elle aura une idée claire de ce plan. Dans le cas contraire, vous devrez repasser par les étapes précédentes du processus BROP et l’aider à définir la manière dont elle s’attaquera au problème. La seconde partie consiste à passer un pacte avec le mentoré, vous devez le convaincre d’agir. Vous pouvez alors passer un pacte avec lui et définir la prochaine fois que vous vous voyez pour parler des résultats de ses actions. Bien sûr, le mentorat prend souvent place dans des moments informels.
Le plus souvent, cela se produit lors de brefs échanges, quand un militaire de carrière peut répondre à une demande d’aide en posant une simple question, tels qu’« À quoi avez-vous déjà songé ? » ou « Qu’est-ce qui compte vraiment dans ce cas précis ? » Lorsque de plus en plus de ces interactions se produisent — que vous remarquez que les personnes que vous mentorer deviennent de plus en plus curieux, posent de bonnes questions et partent du principe qu’ils ne possèdent pas tous les réponses —, vous savez que vous êtes sur la bonne voie.
Conclusion
Je viens de présenter des concepts et différents aspects d’une relation de mentorat. Le mentorat est conçu comme une méthode d’apprentissage plus holistique, et à ce titre, il peut être avantageux pour le mentoré, le mentor et l’organisation. De plus, le processus de mentorat est élaboré comme une partie intégrante du leadership militaire. Je le recommande également comme une méthode utile pour le perfectionnement des militaires en formation et l’éducation des futurs chefs.
Il incombe aux militaires de carrière d’améliorer le rendement et l’efficacité de l’instruction et de l’éducation militaire dans son ensemble en mettant l’accent sur les caractéristiques distinctives de leurs subordonnés (p. ex., compétences et habilités ; attitudes et motivation ; besoins et valeurs). Si le mentorat est un moyen idéal de répondre aux besoins de chaque individu, particulièrement parce qu’il s’agit d’une relation de confiance à long terme, non d’une rencontre ponctuelle. Cela pourrait signifier que n’importe quelle organisation, et surtout l’armée, devrait appuyer le mentorat.
Maj Grangier Mavrik
