- Les grands leaders parlent régulièrement du leadership. Pour eux, le leadership est à tout le moins un passe-temps dévoué, mais le plus souvent, c’est une passion.
- Sans intentionnalité, la vie orientera notre croissance personnelle sur des chemins de moindre résistance pour arriver à un endroit qui ne correspond pas à notre potentiel.
- Trouvez un moyen d’afficher votre passion pour votre travail tout en divorçant de manière appropriée la stabilité émotionnelle et l’estime de soi. Nous ne pouvons pas emporter l’estime de l’œuvre avec nous lorsque nous partons. Nous ne pouvons que nous concentrer sur la création d’un impact positif dans l’unité qui dure plus longtemps que notre mandat.
- Les individus ont la responsabilité personnelle de réserver leur jugement jusqu’à ce que les faits se développent et les dirigeants ont la responsabilité de développer le récit organisationnel délibérément, voire lentement, face à la crise et à l’incertitude.
- En tant que leader, vous pouvez avoir la possibilité de vous rendre à n’importe quel niveau de votre organisation pour provoquer le changement. La question est de savoir si vous devez le faire. Il est peut-être plus approprié que vos subordonnés gèrent le problème à leur niveau, ce qui révélerait leurs talents et renforcerait la structure et les procédures organisationnelles déjà en place. Ils apprendraient également de leurs propres actions et de leurs conséquences, ce qui est plus permanent que de se faire dire quoi faire.
- Les préjugés sont acceptables dans la vie et dans le leadership jusqu’au moment où ils nuisent à la cause que l’on défend ou à d’autres personnes.
- L’événement le plus difficile dans la vie d’un leader pourrait être juste au coin de la rue. Les dirigeants doivent vivre dans l’esprit que leurs talents seront mis à l’épreuve d’une manière inimaginable, non testée… par un événement qui est affolant et imprévisible.
- Les citoyens s’attendent à ce que, parallèlement à la liberté que nous contribuons à assurer au pays, nous fassions preuve d’un degré correspondant de responsabilité, qui se traduit par un comportement réfléchi, prévenant et moral. Les leaders sont ceux qui doivent déployer l’énergie mentale nécessaire pour trouver de nouvelles idées, essayer des techniques différentes et créer des solutions innovantes. Ils sont les premiers à se porter volontaires pour faire face à une situation difficile ou dangereuse. Les leaders font bouger les choses en AGISSANT, et non en regardant.
- L’inspiration n’a pas de jour de repos. Au cas où vous ne l’auriez pas réalisé, l’énergie que vos collaborateurs mettent dans leur travail est directement liée à votre enthousiasme pour la mission, à votre passion pour l’objectif de l’organisation et à votre capacité à les communiquer. Si vous êtes un leader et que vous vous retrouvez à avancer lentement au cours de la journée, vous ne faites probablement pas assez pour aider l’équipe.
- En aidant à résoudre les problèmes de vos subordonnés, vous vous renforcez en tant que leader de deux manières : d’une part, vous montrez à vos subordonnés que vous avez les compétences pour faire avancer les choses, et d’autre part, vous leur donnez confiance dans le fait que vous serez là pour eux lorsqu’ils auront VRAIMENT besoin de vous, comme au combat.
- Vous n’avez pas à décider quelles leçons les gens tirent de votre exemple ou quand ils décident d’apprendre de votre comportement. Vous êtes toujours “en marche” et vous ne découvrirez probablement jamais le véritable impact de votre leadership. C’est à la fois le fardeau et la bénédiction du leadership… faites en sorte que cela compte.
- La “ligne de départ” du leadership au combat est qu’il faut accepter, ignorer et rejeter les difficultés physiques qui l’accompagnent. L’épuisement est le prix inné de la participation. Ainsi, les chefs doivent maintenir un niveau de forme physique qui leur permet de remplir leurs fonctions de commandement malgré la fatigue.
- Si vous êtes officier, il n’y a pas de membre de l’équipe plus important que votre chef de corps. Il/elle possède une grande expérience et a probablement déjà parcouru tous les chemins que vous rencontrerez pendant votre mandat. Il/elle sera le bras armé de votre leadership, il est donc crucial que vous vous aligniez dès le début et que vous remettiez en question les opinions de chacun pour vous assurer que vous êtes toujours sur la même longueur d’onde.
- La mission militaire repose entièrement sur le travail d’équipe. Qu’il soit à l’engagement ou en caserne, un subordonné qui ne peut pas interagir avec les autres est une menace pour la cohésion de l’unité. Chaque membre du service doit être capable de s’engager, de converser et de partager les responsabilités avec ceux qui l’entourent. S’il ne le fait pas, cela érode la caractéristique la plus importante des équipes compétentes : la confiance.
- Un subordonné qui n’a pas la volonté de se développer est sans aucun doute inutile. Il doit se développer en tant qu’expert technique de sa compétence, et il doit se développer en tant que leader. Les dirigeants doivent faire savoir que le développement personnel est une tâche “sans échec” et prendre des mesures actives pour évaluer la croissance relative de leurs subordonnés.
- Certaines personnes pensent qu’elles n’obtiendront aucun mérite si elles montrent leur main à tout le monde. Cette croyance est à courte vue. Les personnes qui consacrent du temps à améliorer leur entourage ne peuvent qu’être remarquées de manière positive. Et un bon talent partagé de manière prolifique ne peut rester secret. Le véritable avantage viendra lorsque votre patron verra que toute son équipe est renforcée par vos efforts, et pas seulement votre équipe.
- Au fur et à mesure que les dirigeants progressent en grade et en responsabilité, ils considèrent de plus en plus de compétences comme acquises. Reprenez les anciennes leçons et transmettez-les à la jeune génération – ils ont besoin de les entendre.
- Identifiez les moments qui nécessitent une communication claire et mettez en place des protocoles pour garantir que les bonnes personnes obtiennent les informations dont elles ont besoin. Les leaders doivent protéger leur capacité à rester au-dessus de la mêlée et à fournir une perspective pendant le chaos.
- Si tout le monde dans la pièce hoche la tête en signe d’approbation, personne ne réfléchit aux multiples façons dont le plan peut échouer.
- Si vous ne reconnaissez pas la formation, l’expérience et la réussite des membres de votre équipe, ceux-ci se demandent si leurs idées sont suffisamment bonnes pour être proposées. Il est facile pour les gens de dire : “Le patron ne pense qu’aucun d’entre nous n’apporte quoi que ce soit, alors pourquoi devrions-nous contribuer ?”.
- Un remerciement ne coûte rien, si ce n’est la volonté de vos suiveurs de contribuer à l’équipe. Si vous pensez que “Service désintéressé” signifie aussi “Service ingrat”, alors balayez chaque accomplissement comme “faisant partie du devoir de mon équipe envers la mission”.
- Il n’y a pas de problème à avoir une équipe pleine de Yes Men… tant que vos compétences de leader sont suffisamment parfaites pour tenir compte de toutes les idées novatrices, des opportunités saisies, des catastrophes évitées et de la cohésion psychologique qui résulte de la constitution d’une équipe alignée et engagée.
- Les chefs militaires ont du mal à dire non à une bonne idée, même au détriment des priorités établies. Parce que nous nous soucions tellement du développement, nous évaluons l’idée à la lumière de son contributeur plutôt qu’à la lumière de l’utilité de l’idée pour l’unité. C’est comme si le simple fait d’avoir une bonne idée était le critère d’une performance élevée. Ce n’est manifestement pas le cas… mais nous ne pouvons pas dire non, les idées sont mises en œuvre et les gens se font écraser à cause de cela. Les leaders ont la responsabilité de distiller les meilleures idées de l’organisation et de les transformer en activités efficaces.
- Les bonnes idées qui prolifèrent de la part des individus motivés de l’équipe ne suffisent pas à assurer le succès. Le chemin qui mène du “Aha !” au RAA exige un travail acharné, individuel et systématique.
- Dans le cadre de l’entraînement à l’efficacité organisationnelle, les leaders doivent déterminer quelle activité (le combat de guerre ainsi que les pratiques d’état-major) ils peuvent rendre réflexe et ce qui doit rester… faute d’un meilleur terme… réfléchi. L’exécution de manipulation des armes doit être un réflexe ; la production d’idées pendant la planification, réfléchi. Rendre compte de l’état de l’unité à l’état-major supérieur, c’est un réflexe ; adapter les paquets de réapprovisionnement pour maximiser l’efficacité, c’est réfléchi.
- Le leadership est clairement une question d’influence. Les leaders passionnés passent nuit et jour à découvrir des moyens d’améliorer leur organisation et d’avoir un impact durable. Les meilleurs leaders inspirent une croissance qui survit à leur mandat, voire à leur vie, et continuent à exercer une influence positive à travers le temps.
- Les équipes efficaces fournissent des réponses, pas davantage de questions. Prenez le point de vue des personnes que vous dirigez et façonnez vos produits pour qu’il soit facile de suivre vos ordres… même si cela signifie plus de travail pour vous ! Servez et habilitez les personnes que vous dirigez et vous accomplirez la mission globale de manière plus efficace et efficiente.
- Si les processus nous permettent d’exécuter efficacement des tâches dans un système prévisible, ils peuvent aussi étouffer. Il existe une ligne intangible où les procédures sur lesquelles nous nous appuyons commencent à diluer à la fois l’agilité cognitive individuelle et l’adaptabilité organisationnelle collective. Les équipes et leurs membres prennent moins de risques et cessent de se battre pour trouver de nouvelles idées lorsqu’ils ont des processus pour les protéger. Ce n’est pas intentionnel, c’est une fonction de notre propension innée à rechercher l’homéostasie… un environnement confortable et prévisible.
- Les visionnaires les plus respectés de l’histoire ont fait preuve d’une résistance résolue au statu quo, d’un refus d’accepter aveuglément les hiérarchies de la vie, d’une vision inspirée pour façonner leur environnement et d’un penchant pour observer les masses et faire le contraire.
- Ne manquez jamais une occasion de parler à vos troupes rassemblées. Lorsqu’elles sont en formation et que le sergent-chef vous demande si vous avez quelque chose à dire, saisissez toujours l’occasion de donner une leçon d’objet, de les encourager, de renforcer votre philosophie de commandement ou simplement de les remercier pour leur travail acharné.
- Ne contournez pas les non-dits. Peu de leçons valables sont tirées de conversations confortables.
- Parler des réalisations des subordonnés au lieu de parler des vôtres est l’une de ces habitudes de classe qui séparent les bons leaders des grands leaders.
- Parler fréquemment du devoir élevé et du sacrifice de la profession insère une attitude de responsabilité dans la formation, ce qui laisse peu de place à l’apathie et à l’immaturité.
- Le terrain change, il faut donc être flexible. Les dirigeants doivent avoir l’esprit ouvert sur l’environnement opérationnel et être prêts à réagir lorsque les conditions changent. Il n’y a pas d'”injustice” lorsqu’on a affaire à une variable incontrôlable comme le terrain. Chaque camp a la même possibilité d’utiliser l’environnement à son avantage. Attendez-vous à combattre d’une manière que vous n’auriez jamais imaginée et formez votre organisation à l’adaptabilité.
- Reconnaissez que le fait d’être un chef militaire vous donne beaucoup de pouvoir, mais vous avez toujours affaire à des êtres humains qui n’aiment pas nécessairement vivre dans un monde qui tourne autour de vous.
- Il est essentiel que les membres de l’équipe voient que leur petite victoire contribue à la grande victoire de l’équipe. Et même si les soldats exécutent consciencieusement toute tâche qui leur est confiée… les leaders passeront du pouvoir positionnel au pouvoir transformationnel s’ils peuvent se connecter au niveau du soldat et lui montrer l’importance de sa contribution.
- Être responsable ne signifie pas que vous aurez toujours raison. En fait, être un leader garantit presque que vos décisions seront mauvaises aux yeux d’au moins certaines personnes.
- Éliminer le négatif, comme tout leader compétent peut vous le dire, n’est pas seulement le pendant de l’accentuation du positif. Il s’agit d’un tout autre ensemble d’activités. Pour quelqu’un qui doit gérer des personnes, l’accentuation du positif signifie reconnaître les efforts productifs et constructifs, par exemple, et aider les gens à découvrir leurs forces et à les exploiter. Éliminer le négatif, pour le même patron, peut signifier démolir des obstacles insupportables et protéger les gens des abus.
- Les leaders moyens pensent que leur travail est terminé après avoir pris une décision ; les grands leaders savent que la partie la plus difficile est l’exécution et, comme l’a dit Benjamin Franklin, “Mieux vaut bien faire que bien dire”. Les leaders moyens laissent les autres trouver comment accomplir les tâches fastidieuses ; les grands leaders utilisent leur expérience pour apporter des solutions à leur équipe, même si les problèmes les dépassent. Les leaders moyens pensent que leur autorité sera la force qui fera avancer la tâche ; les grands leaders utilisent l’engagement, la motivation, l’encouragement, la vision et l’exemple pour mener leur équipe à l’exécution. Les grands leaders savent que le “quoi” raconte ce qui s’est passé, mais que le “comment” raconte l’histoire dont les gens se souviendront. Les grands leaders comprennent que le “comment” est la personnalité de leur leadership. C’est ce qui convaincra les gens de suivre parce qu’ils le veulent, et non parce qu’ils le doivent.
- La gravité des opérations de combat exige que les chefs militaires soient capables d’exercer un pouvoir quasi absolu dans les moments de crise.
- Nous devons être bons au combat… et nous devons être bons pour prendre soin des soldats et des familles. Tout le reste n’est que du bonus.
