Turn the ship around, de L.David Marquet

Mise en place d’un modèle Leader-Leader

Le modèle de conduite utilisé dans la plupart des structures est basé sur le modèle Leader-disciple. C’est-à-dire qu’un chef décide est les subordonnés réalises. Mais ce système de conduite a été créé lors de la révolution industrielle où les besoins étaient différents. A cette époque, le besoin de management dans les industries était alors de faire travailler un grand nombre de personne sur des tâches essentiellement mécanique. De plus, la grande majorité de ces personnes étaient faiblement instruite et les faire travailler requérait alors de leurs faire des taches répétitives. Pour les armées de cette époque, la conduite des hommes était analogue.

Les armées était alors conduite par une aristocratie et les hommes de troupes étaient issu du peuple. On demandait alors des chefs de maintenir une discipline de fer afin que les rangs restent en ordre de bataille le moment venu. 

Mais la situation a évolué, de nos jours l’économie a besoin de collaborateur instruit. A qui on demande essentiellement de remplir des tâches intellectuelles. Dans les armées occidentales on remarque la même tendance. La complexité des opérations, mais également des systèmes force les hommes de troupes a recourir plus à ses capacités intellectuelle que manuels. 

Le modèle leader-disciple est dès lors un modèle qui a fait ses preuves, mais qui devient de plus en plus inadapté au contexte actuel. Mais quel modèle de conduite choisir ? 

De plus, le modèle hiérarchique habituelle amène les chefs à vouloir des bénéfices à court terme, qui leurs sont bénéfiques à eux et non pas toujours à l’organisation. Le bon leader atteint ses objectifs en ayant le contrôle, l’excellent leader les atteint en distribuant le contrôle. Un excellent leader doit alors recherché à devenir remplaçable et non irremplaçable. Ce sont les résultats à long terme qui sont le plus bénéfique à l’organisation.

Selon lui, il faut travailler sur trois lignes directrices principales, le contrôle, la compétence et la clarification. Pour améliorer ces trois axes il propose de modifier notre approche sur les thématiques suivantes :

Contrôle :

Trouver le code génétique (de l’organisation) pour le contrôler et le réécrire ;

Agissez sur le chemin de la nouvelle pensée ;

Privilégier les conversations courtes et précoces pour un travail efficace ;

Demander à vos collaborateurs de vous expliquer ce qu’il font faire : “Je pars pour …” pour transformer les disciples passifs en leaders actifs ;

Résister à l’envie de fournir des solutions ;

Éliminer les systèmes de surveillance hiérarchique (top-down), afin de libérer du temps et laisser place à l’initiative ;

Penser à haute voix, en tout temps afin que vos collaborateurs comprennent vos réflexions ;

Embrasser les inspecteurs, accueillez ouvertement la critique et améliorer vous ! 

Compétences :
Prendre des mesures délibérées avec les personnes concernées;
Nous apprenons (partout, tout le temps et de tout le monde) ;
Ne pas expliquer, certifier afin qu’il puisse répéter l’opération sans vous ;
Répétez continuellement et systématiquement le message  ;
Précisez les buts, pas les méthodes.

La clarté (de l’intention)
Atteindre l’excellence, ne pas seulement éviter les erreurs ;
Construire la confiance et prendre soin de vos collaborateurs ;
utilisez l’héritage (de l’organisation) pour inspirer vos collaborateurs ;
Utiliser des principes directeurs (des règles simples) pour les critères de décision ;
Utiliser la gratitude immédiate pour améliorer le comportement ;
Commencez avec l’image finale en tête ;
Encourager une attitude de questionnement par rapport à l’obéissance aveugle.

Dernier principe pour améliorer l’organisation
Ne pas autonomiser les tâches, mais les faire évoluer.

L’auteur a établi une liste afin de distinguer clairement la différence entre les deux styles de leadership